呼叫中心团队中的坐席是公司宝贵财富，也是管理目标。电销经理如何才能管理好坐席，培养好坐席呢？当团队规模较小时，经理或组长能将坐席工作情况全收眼底，做到较好的现场管理，即使这样也不能形成直观的分析数据。团队规模较大时，经理们就无暇了解具体情况。在车险团队中不适用结果管理，更适应过程管理。

误区：

1、 我们只管坐席的业绩。

这种结果管理只使用于自觉性高的坐席。对于那些自觉性较差而有潜力的坐席，每月算总账时要么是公司炒掉坐席，要么是坐席离职。这样浪费了双方的精力和财力。 所以，以每周或三天划分时间段去分析坐席行为及不足，并给与帮助是好方法。

2、 有考核通时啊

通时是最基础，最粗糙的考核条件。而且你不能保障某些坐席为达指标挂通时行为。

3、 有考核拨打名单量啊

公司通常会规定每天的拨打名单量，但你知道坐席每天处理了多少新名单和预约客户吗？ 如果坐席将名单很草率的划为失败，是不是浪费名单呢？我们应该对这样的行为进行监控。

有效的管理办法是：

1、 建立日检视表，分析坐席每天完成的首拨，预约，及剩余数量。

2、 分析坐席名下客户的状态情况，多少成功、失败、报价等。

3、 通时考核上，分析1分钟，三分钟通话以上的通话个数。对特长通话抽查。

结合以上各种报表数据，坐席的工作状态清晰呈现，经理可以有的放矢的进行管理。我们有更多的报表为管理者提供数据，在此不一一列举。